Arbeitgeber-Wettbewerbe: Schein wichtiger als Sein
In einem Beitrag für das renommierte Online Magazin „The Huffington Post“ setzt sich unser Vorstand Matthias Diete kritisch mit dem Einsatz von Mitarbeiterbefragungen im Rahmen von Arbeitgeber-Wettbewerben auseinander.
Die Tauglichkeit dieser „Zufriedenheitsbefragungen“ ist für eine professionelle Organisationsentwicklung sehr begrenzt, was sich anhand abgefragten Themen belegen lässt.
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Arbeitgeber-Wettbewerbe: Schein wichtiger als Sein
Der Kampf um die besten Köpfe nimmt zu. Seit Kandidaten es nicht mehr nötig haben, sich bei Unternehmen zu bewerben, bewerben sich Unternehmen bei den Talenten. Siegel wie „Top Job“, „Bester Arbeitgeber“, „Arbeitgeber des Jahres“, „Star-Arbeitgeber“ oder „Top Arbeitgeber Deutschlands“ sollen die Chancen im War for talents verbessern. Wirklich aussagekräftig sind die Plaketten jedoch nicht.
Rankings sind en vogue, auch bei Deutschlands Arbeitgebern. Konzerne wie Mittelständler erhoffen sich, mithilfe einer Arbeitgeber-Auszeichnung ihre Chancen beim Personalrecruiting zu erhöhen. Potenzielle Mitarbeiter sollten sich jedoch nicht von den schönen Siegeln täuschen lassen – eine Garantie, dass sie dort glücklich werden, gibt es nicht, auch wenn ein gutes Ranking es suggeriert.
Die im Vorfeld der Arbeitgeberbewertungen durchgeführten Mitarbeiterbefragungen fokussieren sich nämlich in aller Regel lediglich auf tatsächliche bzw. allgemeine Zufriedenheitsfaktoren. Nur: Deren Relevanz müsste individuell von Noch-nicht-Mitarbeitern gewichtet werden, um zuverlässig die spätere Zufriedenheit mit einem möglichen Arbeitgeber prognostizieren zu können. Hinzu kommt, dass reine Zufriedenheitsbefragungen unter Experten als veraltet gelten.
Relevante Themen abfragen
Neuere wissenschaftliche Erkenntnisse und Ansätze zeigen, dass weitere wesentliche Faktoren bei Erhebungen, die den Rankings zugrunde liegen, stärkeres Gewicht haben und berücksichtigt werden müssten. Dazu gehören zum Beispiel Aspekte wie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, Informations- und Wissensflüsse und die Qualität von Arbeitsprozessen. Diese Kriterien nehmen nicht umsonst in professionellen Mitarbeiterbefragungen viel Raum ein. Auch die von den Mitarbeitern wahrgenommene Innovationskraft ihres Unternehmens sollte berücksichtigt werden, ebenso Fragen zum direkten Vorgesetzten. Die Qualität der direkt erlebten Führung beeinflusst schließlich erheblich die wahrgenommene Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft.
Für die Mitarbeiter der an solchen Arbeitgeberbewertungen teilnehmenden Unternehmen stellt sich aufgrund des eingeschränkten Themenspektrums die Frage, ob hier nicht der Schein vor dem Sein kommt? Zudem würden viele, denen auch im eigenen Interesse an einer positiven Unternehmensentwicklung liegt, mit ihrem Feedback wohl lieber einen kritischen Beitrag beisteuern als an einer am Arbeitsmarkt orientierten Zufriedenheitsbefragung für Werbezwecke teilzunehmen.
Chance zur Organisationsentwicklung nutzen
Arbeitgeber-Rankings sind somit häufig in erster Linie Schönheitswettbewerbe, die vornehmlich nach außen strahlen sollen. Die zunehmend inflationäre Vergabe von Auszeichnungen und Titeln erschwert es allerdings, sich damit gegenüber der Konkurrenz am Arbeitskräftemarkt zu differenzieren. Firmen, denen es auch um eine nachhaltige Unternehmensführung und -entwicklung geht, nutzen daher lieber gleich das Instrument einer professionellen Mitarbeiterbefragung.
Eine im Kontext der Organisationsentwicklung durchgeführte klassische, professionell durchgeführte Mitarbeiterbefragung beinhaltet üblicherweise durchaus auch Fragen, die geeignet sind, die Zufriedenheit der Arbeitnehmer zu messen. Themen wie die Ausstattung des Arbeitsplatzes, die Zusammenarbeit mit Kollegen, Entwicklungsmöglichkeiten oder auch die Entlohnung sowie die Work-Life-Balance finden sich daher in den meisten aktuellen Mitarbeiterbefragungen wieder. Damit lässt sich das gesamte Wahrnehmungsspektrum der Mitarbeiter beleuchten und relevante Erkenntnisse für Entwicklungs- und Verbesserungsprozesse gewinnen.
Die Ausdifferenzierung der Ergebnisse bis hinab auf Abteilungs- oder Teamebene liefert zudem die Grundlage für operative Folgemaßnahmen. Diese erst ermöglichen es, beispielsweise interne Prozesse und die Führungsqualität zu verbessern. Unternehmen, die diese Chancen nutzen, entwickeln sich dadurch zu erfolgreichen Arbeitgebern – und müssen sich um ihren Nachwuchs keine Sorgen machen.
