KI-gestützte Analysen nach einer Mitarbeiterbefragung: Motivation, Emotionen und Kompetenzen sichtbar machen

Mittels eines KI gestützten Verfahrens kann Cubia aus den Textantworten auf offene Fragen zusätzlich zu klassischen Analysen wie Cluster oder Summary auch spezifische Ausprägungen zu den Aspekten Motivation, Emotionen und Kompetenzen messen. Basierend auf renommierten Forschungsergebnissen ermöglicht es das neue Verfahren, deutlich tiefer in die psychologischen Strukturen einer Organisation oder Teilen davon zu blicken. Das Verfahren wurde gemeinsam mit Prof. David Scheffer (NORDAKADEMIE) entwickelt und ist vollständig bei der Cubia AG gehostet. Es findet also kein Datentransfer zu Dritten bzw. in Cloud Lösungen statt.

Was bisher verborgen blieb: KI-basierte Textanalysen liefern neue Erkenntnisse

Seit knapp 100 Jahren arbeiten Wissenschaftler daran, mit Hilfe von Inhaltsanalysen geschriebener oder gesprochener Texte Motive, Emotionen und Kompetenzen von Menschen zu messen. Bahnbrechend waren hier die Forschungsarbeiten und deren Übertragung in die Praxis durch den Harvard Professor David McClelland. Früher wurden diese Texte von geschulten Experten nach bestimmten Kriterien ausgewertet. Wissenschaftliche Publikationen und Meta-Analysen belegen die erstaunliche Validität bzw. prognostische Zuverlässigkeit dieser Methode. So konnten bspw. David McClelland und seine Mitarbeiter zeigen, dass Führungserfolg über 16 Jahre im Voraus statistisch signifikant prognostiziert werden konnte. Heute können dank KI-gestützter Methoden die Auswertungen automatisch erfolgen und dadurch enorm skaliert werden.

Die geschriebenen oder gesprochenen Texte durch Mitarbeitende einer Organisation werden durch Leitfragen angeregt.

Die Cubia AG und Prof. David Scheffer arbeiten seit mehr 20 Jahren mit dieser Technik. Sie entwickelten eine frühe Form der automatisierten Auswertung. Diese wurde von David Scheffer an der NORDAKADEMIE, Hochschule der Wirtschaft seitdem mit Hilfe von maschinellem Lernen und neuronalen Netzen technologisch immer weiter verfeinert und auf immer mehr Kompetenzen erweitert. Seit 20 Jahren wird diese Methode in einem Assessment Center der NORDAKADEMIE validiert. Dort werden Kompetenzen wie Ergebnisfokussierung, Gestaltungs- und Innovationsfähigkeit sowie Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit durch geschulte Personalmanager aus den Partnerunternehmen beobachtet und dienen als Validierungskriterium für die automatische Textanalyse-Methode.

In zahlreichen Kundenprojekten mit Unternehmen wie AIRBUS, BCG, EDEKA, die Hamburger Hochbahn wurde die Methode bereits in der Praxis erprobt. Auch im Auswahltest der NORDAKADEMIE wird die Methode seit vielen Jahren eingesetzt. Das CAPTA Institut (Computer Aided Psychometric Text Analysis) gewährleistet mit mehreren Doktoranden die Wissenschaftlichkeit der Methode.

Theoretisch können in Umfragen alle offenen Fragen mit dieser KI-basierten Methode automatisiert ausgewertet werden. Da das neuronale Netz jedoch auf die vier oben genannten Fragen trainiert worden ist, sollten diese möglichst enthalten sein.

Welche Merkmale lassen sich durch die Motivationsanalyse messen?

Es lassen sich die „großen drei“ impliziten Motive messen. Das Bedürfnis nach Bindung/Sicherheit, das Bedürfnis nach Gütestandards/Exzellenz, und das Bedürfnis nach Macht/Autonomie.

Mitarbeitende, die in einer Umfrage bindungsmotivierte Antworten geben, streben nach Harmonie und Zusammenhalt. Sie vermeiden wettbewerbsorientierte Situationen und Kritik. Dieses Streben ist im privaten Leben und auch in manchen Berufen sehr wertvoll. In den meisten Berufsrollen, besonders dann, wenn sie in harten, wettbewerbsorientierten Umfeldern liegen, ist eine hohe Bindungsmotivation jedoch von Nachteil und sollte möglichst verändert werden. Dies gilt vor allem für die Führungsebene.

Zu tief darf der durchschnittliche Werte beim Bindungsmotiv in einer Organisation aber auch nicht fallen. Gute, vertrauensvolle Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten sind wichtig! Wenn der Durchschnittswert unter 10% fällt, ist dies alarmierend.

Personen die hohe Werte bei der Leistungsmotivation in den Antworten angeben, streben nach Exzellenz. Sie setzen sich anspruchsvolle, aber dennoch erreichbare Leistungsziele und orientieren sich an Gütestandards. Sie haben Ehrgeiz und wollen lernen, manchmal geht dieser ‚Drive‘ aber zu Lasten der sozialen Kompetenz. Extreme Durchschnitts-Werte in einer Organisation oder einem Team deuten auf eine Kultur der „Einzelkämpfer“ hin.

Wenn viele Mitarbeitende hoch Macht-motivierte Antworten auf die offenen Fragen schreiben, dann haben die Organisation oder das Team besonders viel Gestaltungswünsche und viel ‚power‘. Sie wollen etwas bewirken, Umstände verändern, Menschen beeinflussen und entwickeln. Dafür sind sie bereit, sehr hart zu arbeiten und viel zu leisten. Sie wollen unabhängig sein und nach oben kommen. Bei extremen Durchschnitts-Werten ist jedoch Vorsicht geboten: Situationen werden dann zu einseitig als Wettbewerb interpretiert, in dem nur der Überlegene gewinnt. Ein solches Team hat dann Ähnlichkeiten mit einem Haifischbecken.

Welche Emotionen lassen sich messen?

Intrinsische Motivation und Begeisterungsfähigkeit sind ein besonders günstiger Umsetzungsstil für die drei Motive. Personen, die in diesem Stil die offenen Fragen beantworten, vertrauen auf ihren Optimismus und positive Energie. Alle drei Motive bekommen durch diesen Umsetzungsstil eine charmante, manchmal sogar charismatische Note.

Extrinsische Motivation und Wirkungsorientierung sind dagegen emotional verhaltener. Personen, die diesen Stil bei der Beantwortung der offenen Fragen zeigen, setzen auf Korrektheit und eine gewisse Rollenkonformität.

Ein Wechsel zwischen positiven und negativen Emotionen ist eine wichtige Voraussetzung für Hartnäckigkeit. Solche Antworten auf die offenen Fragen sind in sehr schwierigen Situationen und Transformationsprozessen hilfreich. Höhere Durchschnitts-Werte weisen darauf hin, dass die Mitarbeitenden und Führungskräfte immer auf der Suche nach neuen Lösungswegen sind.

Emotionaler Druck und Aufgabenorientierung in den Antworten auf die offenen Fragen sind zweischneidig zu sehen. Sie deuten auf eine Kultur hin, in der Fehler unbedingt zu vermeiden sind. Solche Mitarbeitend wollen auch unter großem Druck effizient arbeiten, aber sie tendieren dazu, Fehler zu verschweigen und sich gegenseitig zu misstrauen.

Negative Emotionen und Vorsichtigkeit in den Antworten deuten klar auf schlechte Erfahrungen in der Arbeitssituation hin. Wenn Angst, Ohnmachtsgefühle, Wut und Ärger in den Antworten auf die offenen Fragen dominieren, dann besteht definitiv Handlungsbedarf.

Welche Kompetenzen lassen sich messen?

Die Kompetenzen lassen sich nicht auf individueller, sondern nur auf Gruppenebene messen. Mindestens sechs Mitarbeitende müssen aggregiert werden, um auf Kompetenzen im Team schließen zu können.

In der Psychologie als besonders wichtig gelten Kompetenzen, die auf Resilienz hindeuten. Hierfür müssen auf Teamebene der Wechsel zwischen verschiedenen motivationalen und emotionalen Systemen nachgewiesen werden.

Auf diese Weise ebenso gemessen werden können die Kompetenzen zur Selbstregulation, Fokus, Agilität, Lernbereitschaft und Offenheit für neue Erfahrungen.

Was folgt aus der Motivationsanalyse?

David McClelland hat nachgewiesen, dass solche offenen Fragen und sogenannte operante Antworten oft aussagekräftiger sind als geschlossene Fragen. Eine detaillierte Analyse der Antworten mit Unterstützung von KI ermöglichen sehr tiefe Einblicke in das Innenleben einer Organisation. Auf Abteilungen und Teams heruntergebrochen können für die Führungskräfte detaillierte Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Wenn bspw. in einem Transformationsprozess überwiegend machtbezogene und emotional negative Antworten gegeben werden, die auf wenig Resilienz hinweisen, dann müssen die Change-Phasen, in der Führungskoalitionen gebildet und „quick wins“ für die Mitarbeitenden erzielt werden (siehe das Change-Modell von Kotter) nochmal kritisch auf ihrer Erfüllung hin geprüft werden. Überwiegend emotional positive bindungsbezogene Antworten können dagegen auf eine Kultur der angenehmen Trägheit hindeuten, die für einen erfolgreichen Change aufgebrochen werden muss, bspw. durch eine Kommunikation der Dringlichkeit nach Kotter.